Jaké milníky byly pro vaši firmu a vás osobně v její historii nejdůležitější?
První základní milník byl, když jsme měli možnost se změnit z družstevního podniku na samostatné „eseróčko“. Dalším významným milníkem bylo, že se nám povedlo sehnat pomoc zahraničního kapitálu, což nám dovolilo se úplně oddělit od DAK Mova Bratislava, největšího ze sedmi nástupnických subjektů Agrokombinátu Slušovice, který převzal kolem 70 procent lidí i majetku původního družstva. Ten tehdy na základě politických tlaků odmítli zaregistrovat v Brně, tak si ho Čuba zaregistroval v Bratislavě. My jsme byli jeho dceřiná firma, ale když jsme v letech 1994–95 viděli, že Mova zřejmě nepřežije, museli jsme sehnat peníze, abychom podíl odkoupili.
Právě tehdy jsme také změnili strategii a z distributora softwaru jsme se proměnili na broad-line distributora. Zároveň jsme změnili i jméno, které tehdy znělo SWS Software, na SWS a právní formu na akciovou společnost.
Těch důležitých okamžiků v životě firmy ale bylo jistě víc.
Byly tam samozřejmě i nějaké další: když se hned po vzniku firmy povedlo získat první velmi významnou softwarovou smlouvu s Microsoftem, když se povedlo zdolat hranici jedné miliardy obratu. V těch posledních deseti letech, tam už nejsou žádné vyložené milníky. Každá významná smlouva je jistým milníkem, protože posouvá firmu dál. Třeba předloni se nám podařilo získat smlouvu s Hewlett-Packard, která je považována za jednu ze zásadních smluv pro distributora. V současné době už máme podepsány smlouvy s většinou nejvýznamnějších vendorů v oblasti IT.
Těch úspěchů, drobných i větších, tedy dosahujete stále. Vy jste ale prohlásil, že se s úspěchy nespokojíte.
To určitě ne. Tady je třeba vidět, že jsme i dobře hodnoceni – ČEKIA nám dala v roce 2010 hodnocení AAA (a obnovila nám ho i pro rok 2011), už čtyři roky po sobě jsme distributorem roku v absolutní kategorii, povedlo se nám z nerozděleného zisku zvýšit základní kapitál na trojnásobek. Pokud se firma spokojí s tím, čeho dosáhla, je to počátek stagnace. Firma musí růst, musí mít plány pro budoucnost. Pokud by je neměla, může to být počátek konce. Pokud by nebyla schopná růst, nezbývá nic jiného, než firmu zavřít nebo ji prodat někomu, kdo by věděl, jak ji znovu dostat do růstu.
Mluvíte o firmě, ale předpokládám, že hlavním architektem jste tady vy, takže vlastně mluvíte hlavně o sobě.
Zdaleka ne tak úplně. Firma má spoustu dalších chytrých lidí a lidí, kteří jednotlivým oblastem rozumí lépe než já. Na mně je, abych schválil plán a koncepci, ale tomu předchází proces, kdy všichni lidé, co jsou schopni něco navrhnout, musí mít možnost do toho mluvit a své názory říct. Člověk sám není neomylný a vůbec nejhorší pozice je, pokud už nad ním není nějaká další kontrola. Pak si tu kontrolu musí udělat a musí zaměstnancům naslouchat, protože jedině tak má šanci se vyhnout chybám. Samozřejmě ne všem, podnikání není o jistotách, chyby do podnikání patří, ale počet správných rozhodnutí musí výrazně převažovat.
To mi nahrává na otázku, jestli se považujete spíš za majitele, jelikož jste většinovým majitelem firmy, nebo za manažera…
Pozici majitele chápu spíše jako pozici správce firmy. Určitě jsem manažer a mým úkolem je, abych přijímal rozhodnutí. Musí být někdo, kdo se v každé situaci nějak rozhodne. Teď nemluvím o tom, jestli se rozhodne dobře nebo špatně, ale musí se rozhodnout. Jako většinový majitel mám tu výhodu i nevýhodu současně, že mé rozhodnutí nemá kdo zvrátit. Výhoda je jasná. Nevýhoda je v tom, že si musím vytvořit zrcadlo.
Jakým způsobem nasloucháte zpětným vazbám? Přemýšlíte o tom, nemáte problém se rozhodnout podle názoru jiných lidí, i když jim důvěřujete?
Tady platí jedno základní pravidlo: jsem v pozici, ve které ti lidé musí přesvědčit mě. Já nemusím přesvědčovat je, ale naslouchám jim a snažím se, aby má rozhodnutí a plány firmy byly optimální, jako kdybych byl někdo zvnějšku, někdo, kdo má rozhodnout o cizí firmě. Musím se rozhodovat ve prospěch firmy, a to globálně. Nemůžu brát v úvahu nějaké dílčí výhody, pokud by rozhodnutí ve svém důsledku nevedlo k tomu, že to podpoří celou firmu. Tady jsme se dostali k tomu, že když lidem naslouchám, musím dokázat oddělit jejich subjektivní pohledy – výhody jejich úseků – od prospěchu celé firmy. Firma nemůže investovat do všeho, má samozřejmě limitované zdroje. Musím rozhodnout, jaké jsou v daném okamžiku priority, a to samozřejmě nejen pro ten daný okamžik, ale i pro budoucnost. To není obvykle úplně jednoduché.
Firmu budujete dvacet let a určitě nejde jen tak se od ní odstřihnout a být nad věcí, vně.
Možná to nejde, ale je nutné se o to snažit.
To jste odpověděl šalamounsky.
Je to šalamounské, ale je to pravda. Mohu mluvit s lidmi, kteří tu firmu znají, a mohu mluvit s lidmi mimo firmu a konzultuji s nimi své plány. Konzultuji své plány s bankéři, kteří rozumí financím a řeknou mi, jestli je nějaká investice v daném okamžiku rozumná, jestli jsou ochotni na ni půjčit peníze apod. Máte pravdu, nelze se od toho úplně oprostit, ale musím se ptát, co by udělal manažer, kdyby tam byl někdo jiný místo mě – manažer, který by měl za úkol taková rozhodnutí, aby firma co nejlépe fungovala. Nesmím moc naslouchat svému egu, musím ho dokázat trochu potlačit. A musím potlačit i to, co jste naznačoval – že po dvaceti letech budování firmy ji člověk tak trochu vnímá jako své dítě. A vztahy k dětem jsou zatíženy emocemi.
Možná by se vám podařilo se ocitnout nad věcí, kdybyste si užíval zaslouženého odpočinku a začal být hlavně majitelem, nikoli manažerem. Letos vám ostatně bylo šedesát. Přemýšlíte někdy v těchto souvislostech?
Rozhodně nejsem příznivcem úvah, že teď bude nějaké výročí, takže se k tomuto bodu něco udělá. To by bylo velice nesprávné. Člověk musí věci dělat průběžně. Pochopitelně si uvědomuji, že v budoucnu nebudu moci dělat to, co dělám teď, ale to jsem si uvědomoval už před několika lety, takže firmu postupně uvádím do stavu, kdy rozhoduje více lidí. Jestliže je někdo např. obchodní ředitel, má své pravomoci a já mu do těch pravomocí pokud možno nezasahuji. Má pravomoci dané „odsud potud“, a pokud nevybočí z tohoto pásma, je to na něm, ale pak také musí nést zodpovědnost za výsledky. Toto samozřejmě platí obecně.
U zásadních věcí si pochopitelně dávám velký pozor, aby tam nedošlo k fatálně chybnému rozhodnutí, ale je mi jasné, že v budoucnu se budu muset postupně oprostit od běžné řídicí činnosti. Ale zatím mám potěšení z budování, a dokud mě to bude bavit a bude platit, že firmě můžu být prospěšný a nejsem tam brzdou, budu moci na své pozici zůstat. Kdybych cítil, že jsem brzdou, musel bych se postupně odsouvat do pozice vlastníka, který několikrát za rok přijde na kvartální porady a valnou hromadu.
Takže si v tuto chvíli nevychováváte nástupce?
Nástupci jsou lidé na dílčích řídicích pozicích ve firmě. Podstatné je, aby firma fungovala, i kdybych třeba na pár měsíců odjel. Pokud by nefungovala, je něco špatně.
Zvlášť při takovém počtu zaměstnanců. Ale nahrál jste mi na jednu otázku – když jedete na dovolenou, jste schopen vypnout telefon a nečíst e-maily? A na jak dlouho?
To je pochopitelně otázka na tělo. A i když se většina manažerů snaží říct „Já to na dovolené vypnu“, stejně to nakonec neudělají. Jde jenom o to, aby člověk dokázal prožívat dovolenou i v situaci, kdy by byl nuceně odříznut od informací, ale takových míst je dnes minimum. Snažím se, abych na dovolené nepracoval, protože nějaký ten odpočinek je nutný. Můžu se večer podívat na něco, co mě zajímá, ale neměl bych aktivně pracovat, pokud by nedošlo k nějaké kalamitní situaci – něco ve smyslu „Kdyby se chystal konec světa, tak mi zavolejte“.
Kde po dvaceti letech usilovné práce berete inspiraci, motivaci a energii?
To se ptám sám sebe. Někdy je to těžké, ale je to vlastně o tom, že počítače mě vždycky bavily. A pokud člověk může pracovat ve firmě, která dělá to, co ho baví, a navíc s výborným týmem lidí, to samo o sobě dodává energii.
Jenže sám jste říkal, že to není jenom o tom, aby to člověka bavilo. Je třeba sledovat příjmy, výdaje, výsledky, …
V jedné televizní reklamě se říkalo, že za všechno se platí, a v tom lepším případě penězi. Něco na tom je. Za všechno v životě platíme. A jestli lidé někdy říkají „Já něco nemůžu, něco nejde“, většinou je to tak, že ten člověk není ochoten přijmout následky toho, co by udělal, nebo není ochoten obětovat dosažení cíle odpovídající energii a/nebo zdroje. Za to, že můžu pracovat na své pozici v počítačové firmě, musím zaplatit tím, že dělám i dost věcí, které mě nebaví, ale které dělat musím. Jediné, co mohu, je najít si i činnosti, které mě baví, a ty si ponechat. Takže je pár věcí, které bych mohl delegovat, ale nedeleguji je prostě proto, že mě baví a umím je dělat. I když i tady platí, že jakmile vznikne rutina, je nutné ji delegovat.
Jak vypadá váš obvyklý den? Předpokládám, že rutina v něm není, protože tu byste delegoval.
Ráno přijdu do práce, zeptám se, jestli je nějaký průšvih, a pokud zjistím, že ne, je to dobrý začátek dne. Následuje pošta, maily a „plnění“ úkolů, které musím udělat sám nebo si sám vytyčím. Současně s tím práce s lidmi, krátké pracovní porady, tedy ne úplně to operativní řízení firmy, spíš její posouvání dále. Dále pracovní cesty a jednání. Je toho hodně, protože kromě jednání s nejvýznamnějšími dodavateli a odběrateli mám na starost banky a státní správu, i když i zde lze naštěstí dost věcí delegovat na jiné lidi.
Oddělujete si nějak operativu od strategičtějšího přemýšlení o tom, kam se má firma ubírat dál? Třeba tím, že si necháváte jeden den měsíčně na úvahy o dalším směřování? Nebo to řešíte ad hoc, když vás něco napadne?
Dost věcí musí uzrát. Člověk chce něco vymyslet, ale má pocit, že mu to nejde, že neví jak. Pokud to nechá trochu být, může se mu stát, že ho to napadne třeba cestou autem. Pokud máte na mysli, jestli si odděluji dobu věnovanou přemýšlení, tak takový čas mi vzniká, třeba když jedu do Prahy. Mám tam nějaká jednání a vznikne prostor, který se mi nedaří zaplnit. Takže můžu využít zdejší (pražskou – pozn. M. Ch.) pobočku, kde mám místnost na přespání, a tam se můžu „schovat“. Určitě si takový čas hledám a hledám si i místo, kde by mě nikdo nerušil.
Dá se najít nějaká souvislost mezi kybernetikou a řízením firmy? Dalo vám akademické vzdělání základ pro management?
Velmi důležité pro technologické procesy je jejich regulace a řízení. Jedno pravidlo říká, že pokud člověk dobře nezná systém, jakýkoli zásah ve snaze ho zlepšit systém obvykle poškodí. Na jednu stranu jsou situace, kdy je nutné rozhodnout se během sekund a tam může nastoupit intuice nebo něco takového, ale pokud to není taková situace, není dobré reagovat spontánně, aniž by se člověk seznámil s problémem důkladněji, protože pak se může dopustit nevratných chyb. A tohle platí jak v technologiích, tak při řízení firmy.
Pokud vznikne nějaký průšvih a reakce může počkat do druhého dne, je dobré, když člověk rozhodnutí o den odloží a zamyslí se nad všemi souvislostmi a možnými následky různých rozhodnutí. Nezralá rozhodnutí mohou nadělat víc škody než užitku.
Jak dobře znáte systém o sto osmdesáti zaměstnancích?
Snažím se ho znát. Je fakt, že když jsme začínali a bylo nás čtyřicet, znal jsem všechny lidi osobně. Spoustu věcí jsem dělal sám. Jenže to byla doba, kdy ceník všeho, co jsme prodávali, byl tak velký jako dnes ceník jedné komodity. Věci se mění. Já musím znát to nejdůležitější ze systému a nejdůležitější vazby. To znamená nejdůležitější lidi, i na nižších úrovních řízení, nejdůležitější ukazatele cash flow, nejdůležitější ukazatele u odběratelů a dodavatelů. Dostávám proto výstupy, které jsou připravovány rutinně, abych získal čas a mohl se věnovat konkrétním údajům, a nikoli jejich získávání a zpracování, přičemž zásadní data si samozřejmě verifikuji sám. A pak musí nastoupit buď logika a analýza, pokud je dost dat, nebo v případě tzv. fuzzy systému, tedy systému, který není jasně definovaný, nastupuje intuice, protože nic jiného nezbývá. Je to o kombinaci systémového myšlení, logiky a intuice. I intuice má totiž něco do sebe, i když se jí mnohdy bráníme. Pokud by člověk vůbec nenaslouchal intuici, může paradoxně rozumem nadělat spoustu chyb, protože málokterý problém je takový, že by byla k dispozici všechna potřebná data. Pod intuici schováváme zkušenost, minulá rozhodnutí a znalost minulých výsledků a někdy může pomoci k tomu, že se člověk rozhodne lépe, než kdyby na to šel jen strohým rozumem.
Předpokládám, že se častěji řídíte rozumem, ne intuicí.
Občas ke své škodě.
Napadne vás příklad situace, kdy jste se rozhodoval na základě své intuice?
Typicky to můžou být obchody na forexu (nákupy deviz), kde na jednu stranu jsou různé analýzy, ale na druhou stranu ani analytici samozřejmě nevědí, jak to skutečně bude. To je oblast, která mě baví, a protože to sleduji už hodně dlouho, někdy mohou drobnosti pomoci k tomu, že si řeknu, že by to mohlo dopadnout takhle. Máme koupit dva miliony euro za tenhle kurz, nebo počkat? A intuice třeba řekne „Počkejme, zítra to bude lepší“.
Když jsme u nákupů, investujete nějak vydělané peníze?
Nakoupil jsem si nějaké pěkné věci (obrazy, orientální koberce, …), ale nejsem člověk, který pro svůj život potřebuje velké bohatství nebo by se chtěl předvádět např. v nějakém luxusním autě. Vidím hodnoty i jinde. Na jednu stranu si pochopitelně myslím, že pokud má člověk dělat náročnou práci, měl by mít rozumné bydlení, rozumné auto, rozumný plat, aby nemusel hledat, kde mají jaké slevy, ale na druhou stranu mě neláká, abych nějak předváděl své ego. Důkazem toho je, že firma kromě jiného přežila díky tomu, že má skoro půl miliardy nerozděleného zisku, ze kterého může financovat svůj rozvoj.
Jaké vlastnosti by měl mít podle vás manažer?
Teď zrovna Ernst & Young udělali anketu, kde podnikatelům zadali podobnou otázku – Jaké vlastnosti by měl podnikatel mít a jaké si myslíte, že na vás lidé vidí? S tím, co se tady dělo po revoluci, je slovo podnikatel často chápáno jako jedna z mírnějších nadávek. My sídlíme v oblasti, kde působil Baťa. To určitě nebyl jen lidumil, ale uvědomoval si, že podnikání je o celkovém rozvoji, a že pokud od lidí něco chce, musí jim i něco dát. V podstatě totéž dělal i pan Čuba.
A co vy?
Snažím se to dělat taky, protože firmu lze chápat jako komplexní organismus. A aby ten organismus fungoval, musí tam panovat dobré vztahy. Cílem by mělo být, aby byli všichni rozumně spokojeni a aby mohli být lidé na svou firmu hrdí a dokázali se s ní ztotožnit. Moje snaha je, abychom ve firmě měli dobré vztahy, a hodně na to dbáme.
Je hodně obecných dobrých vlastností, které by měl mít každý člověk bez ohledu na to, zda je, nebo není podnikatel. Za zcela zásadní například považuji, aby člověk ctil uzavřené smlouvy a dohody a aby se dalo spolehnout na jeho slovo.
Podnikatel by měl být pracovitý, měl by mít vizi, měl by být důsledný, spravedlivý k lidem. Ale základem je asi to, aby se ztotožnil s firmou a bral ji za svou v tom správném slova smyslu – pokud si někdo pořídí dům a snaží se, aby tam měl co nejlepší vybavení, měl by si uvědomit, že ve firmě možná stráví víc času. Proto by se měl o tu firmu starat po všech stránkách a mít vizi, kam ji chce směrovat, protože vize je minimálně na pět let dopředu. To znamená, že věci, které se dělají teď, se do výsledků promítnou až za několik let.
