Pavel Řehák: ČLOVĚK NEMŮŽE ŽÍT ŽIVOT NĚKOHO JINÉHO

Pavel Řehák, který v České pojišťovně momentálně zastává pozici výkonného ředitele, je mladý člověk. Přesto má životních i profesních zkušeností na rozdávání. Však se také na nejvyšší post v nejvýznamnější tuzemské pojišťovací společnosti vypracoval za čtyři roky od svého příchodu. Dnes patří do špičky českých manažerů a jeho důležitými pracovními devizami jsou množství energie, kterou se nabil při sportování, jemuž se dříve aktivně věnoval, a skutečnost, že se na vizi firmy umí podívat novým, ve své podstatě jemu vlastním rozumem. I když se dá jeho předchozí působení v České pojišťovně považovat za pozitivní, jak sám říká, to klíčové, co jí může dát, se ukáže teprve teď.

Do České pojišťovny jste přišel z poradenské firmy McKinsey & Company. To je přece jenom relativně nezávislá práce proti tomu, že jste se najednou zařadil do rozsáhlé struktury jedné z nejvýznamnějších firem v Česku. Jak jste tuto změnu vnímal? Co vás motivovalo jít do tak velké firmy?

Já jsem v McKinsey už asi půl roku uvažoval, že půjdu pryč a že budu hledat místo, kde za sebou můžu nechat nějakou stopu, kde uvidím, že se lidem změnil život nebo něco vydělává víc, než vydělávalo předtím. A v McKinsey jsem viděl stále častěji, že na světě existují místa, kde můžete svět ovlivňovat výrazně víc než přes McKinsey, protože tam nikdy nemáte výraznou páku. Vždycky, ať vymyslíte cokoliv, ať pracujete s klientem sebelíp, vždycky ve finále výsledek závisí na někom jiném. To ve mně vyvolávalo otázku, jestli je to správná cesta. Intelektuálně máte pokaždé jiný problém, hodně se naučíte, ale dlouhodobá práce a reálná změna života lidí ve firmě a tím pádem změna té firmy se dělá velice těžko. Českou pojišťovnu jsem tehdy znal jako klienta a znal jsem pana Bartoníčka (současného předsedu představenstva a tehdejšího generálního ředitele – pozn. M. Ch.). Přišlo mi, že ta firma skýtá jak velké příležitosti pro zlepšení, tak umožňuje reálnou práci, aniž bych se musel za někoho schovávat. S tím jsem do České pojišťovny šel. Je to firma, která je velká, a umožňuje tedy nechávat stopu významnou, a zároveň firma, která nabízí možnosti ke zlepšení. Zároveň tu byli lidé, se kterými jsem pracoval, znal je a přišlo mi, že se s nimi dá pracovat. Protože pro mě je velmi důležité, abych dělal s lidmi, kteří jsou fajn.

Jenže velká firma přece zákonitě musí znamenat velkou setrvačnost…

To bylo obrovské zjištění, velká setrvačnost, velká rezistence ke změně, což byla taky výzva. Je jednoduché o změně mluvit, když ji neuděláte, a pokud ji uděláte ve velké firmě, o to větší úspěch to je a o to větší výzva je to na začátku. Na co jsem ze začátku hodně narážel, byla velmi efektivní schopnost vytvářet něco, čemu já říkám pracovně protiproud, který není vidět, ale najednou zjistíte, jako když jste v moři a přílivový nebo odlivový proud taky není vidět, že plavete dvě hodiny a zjistíte, že jste stále na jednom místě. A stojí to hrozně moc energie. To byl najednou proti McKinsey velký rozdíl – potřeba naučit se prosadit věci, které dávají smysl, v korporátním světě, jenž má tendence bránit se změnám, a navíc metodou, ve které se lidi najdou.

Jakým způsobem se vám dařilo změny prosadit?

Nedostatečným, protože kdyby to bylo dostatečné, myslím, že tato firma je dnes jinde, ale já jsem přišel do pojišťovny a měl jsem na starost marketing, to bylo 20 nebo možná 30 lidí, a segmentaci klientů. Takže to byla v podstatě taky pořád ještě nepřímá páka na pojišťovnu. Nikoho ve frontové linii nemáte pod kontrolou napřímo a všechny musíte přesvědčit o tom, že jim pomáháte, aby byli úspěšnější. Potom jsem k tomu dostal produkty, to už bylo blíž, to už bylo nějakých 100 lidí a bylo to blíž k frontové linii, ale pořád to frontová linie nebyla a vlastně až teprve od podzimu 2008 si můžu naplno „užívat“ to, že mám velmi dobrou kontrolu nad velkou částí firmy, konkrétně nad službami klientům. To je 1 800 lidí.

Zajímavý příklad je, jak jsme stavěli CRM. Já jsem přišel do pojišťovny v roce 2006, CRM byl klasický IT projekt pro tři lidi, v kampaních se dělalo pár desítek milionů obratu. Dnes děláme přes miliardu, je tam silný tým asi 35 lidí, ale bylo to velmi těžké přesvědčit lidi, že CRM a kampaně dávají smysl. A postavit to tak, aby to bylo vzájemně výhodné. Třeba pro distribuční kanály, pro agenty, pro přepážky a tak dále. Aby se v tom našli, protože kdyby se v tom nenašli, nemusíte si hrát na nic, to by nefungovalo. Vzal jsem si z toho velké poučení: když teď beru lidi do týmu, jeden z klíčových faktorů, na které se dívám, je sociální inteligence. Jak jsou schopni fungovat s ostatními lidmi, přesvědčovat je. A je strašně moc lidí, kteří jsou chytří, ale sociální inteligence je blokuje, brzdí a snižuje jejich efektivitu v tom, co by mohli dokázat.

Jak si sociální inteligenci zjišťujete?

Já se během pohovorů zásadně snažím bavit s lidmi o velmi konkrétních případech a situacích v jejich životech, než přišli na ten pohovor. A to takovou formou, aby co nejvíce popisovali jejich realitu, a jak to vnímali oni a jak o tom přemýšlejí, co se jim honilo hlavou. To je hodně důležité, protože takový ten klasický pohovor, abyste jen získal pocit z toho člověka, nebavíte se o obsahu, tak to je o ničem, to je ztracený čas. Snažím se v pohovorech jít poměrně hluboko do konkrétních situací a hodně lidí s tím má problém, protože na konkrétních situacích se nedá zevšeobecňovat a nedají se tam definovat klasická očekávaná hesla a musíte prostě říkat, jak to opravdu bylo. Ne že by lidi chtěli věci zatajovat, ale mají tendenci zevšeobecňovat a ohýbat to do obecných, očekávaných vět. Pokud je velká pochybnost, existují nějaké testy, kterými může uchazeč projít, ale ve finále taky nejsou vševypovídající. Takže pohovory, které jsem si vypracoval, jsou kombinací intuice, pocitu z pohovoru, eventuálně testů, a vždycky chci, aby uchazeče viděli dva tři spolupracovníci, protože ten pocit se buď potvrdí, nebo vyvrátí a samozřejmě se dá občas udělat chyba.

Mluvil jste o rezervách o tom, že když by byly vaše změny dostatečné, nebo kdybyste na tom mohl dostatečně zapracovat, že by Česká pojišťovna mohla být dnes jinde. Předpokládám, že vidíte rezervy. Kde firmu vidíte za pět let? A kde vidíte sebe v rámci ní?

Konkrétní kroky a změny teprve definuji, ale věřím, že za pět let bude Česká pojišťovna jednou z nejlepších firem v Evropě a lidi se k nám budou chodit koukat, jak má vypadat jednoduchá efektivní firma – taková vlastně normální pořádná pojišťovna. Ale to je pět let, než tam budeme. My se snažíme o to, aby to bylo dřív, ale ta společnost má nějakou historii, má nějaké dědictví, které si nese s sebou – ať už je to jednoduchost systému, nebo obecně jednoduchost fungování. Má velkou setrvačnost, pořád je to velká firma a i mentálně má velkou setrvačnost. Ona ta velikost firmy je mnohdy definovaná tak, jak to máte zafixované v hlavě, protože ve finále je trh České republiky, deset milionů lidí, srovnatelný se spolkovou zemí v Německu a na úrovni Velkého Chicaga, co se týká počtu zákazníků. Takže my musíme najít schopnost, jak se hýbat mnohem rychleji. A je to hodně o fokusu, je to hodně o tom, že nebudeme dělat věci, které nevedou k reálným změnám ve frontové linii.

V každé větší firmě vidíte tendenci, že sama sebe začíná krmit aktivitou. Nakonec najednou objevíte, že se ve firmě dělá polovina věcí, které vůbec nemají na první linii, která se stýká s klientem, kde se rozhoduje o tom, jak ten klient pojišťovnu nebo danou firmu vnímá, dopad. To je obrovské množství energie, která se vynakládá úplně zbytečně. To když se podaří odbourat, zúžit, je tam obrovský potenciál pro to, aby se firma začala hýbat dopředu. To je to, o co se tady budeme teď snažit.

Předpokládám, že to pro vás je další výzva, protože to je asi úkol, který není zas tak jednoduchý.

To jednoznačně, kdyby to bylo jednoduché, tak to není tak zajímavé. Musím říct, že po prvních několika týdnech mě to čím dál víc baví, protože ten potenciál opravdu existuje, je zřejmý, dá se na něm poměrně rychle zapracovat. Je to jednoznačně výzva. Teď už se nemám za koho schovávat, teď už není nikdo, komu by se dalo říct Promiň, já dělám jenom tady tuhle část.

Co myslíte, že bylo pro vaši „hvězdnou“ kariéru klíčové? Do pojišťovny jste přišel před čtyřmi lety a teď sedíte na židli výkonného ředitele.

Já si opravdu nemyslím, že je hvězdná. Slavit můžeme za těch 5 let. Pak si pojďme říct, jestli to byla dobrá kariéra, nebo ne. Já bych řekl, že obrovskou roli v tom sehrálo štěstí, protože je to až s podivem. Nedávno jsme seděli s manželkou a hodnotili jsme nejen tyto čtyři roky, ale obecně mých deset let, kdy jsem nastoupil do McKinsey. A když se na ty roky podívám, měl jsem obrovské štěstí, vždycky nějaká shoda náhod mě dovedla k velmi zajímavým příležitostem a k velmi zajímavým projektům a k velmi zajímavým lidem, se kterými jsem dělal. Měl jsem štěstí na lidi, se kterými jsem pracoval. Samozřejmě že ne všichni, které jsem ve svém profesním životě potkal, byli ti, které bych zařadil do kategorie fantastický, pozitivní. Ale každý z těch lidí mi něco dal. A třetí věc – já jsem se snažil řídit v podstatě parafrázovaným příslovím Co tě nezabije, to tě posílí. Když to řeknete drsněji, hlavně se nesmíte podělat v první zatáčce a pak je to zajímavé. A když máte tenhle přístup, negativní zkušenosti na vás za prvé tolik nepadají a neničí vás to tolik a za druhé člověk je mnohem otevřenější se z toho poučit a něco si z toho vzít. Takže já musím říct, že i lidi, se kterými to bývalo výrazně těžší, nebo které bych nezařadil do kategorie pozitivní zkušenosti, mi dali strašně moc.

Faktem taky je, že jsem mnohdy přemýšlel, jestli náhodou nemám dělat věci nějak zásadně jinak, a díval jsem se na lidi kolem sebe a přemýšlel, jestli bych neměl být víc takový nebo makový, ale ve finále zjistíte, že si z některých lidí můžete něco vzít, můžete se naučit to nebo posunout tohle, ale stejně je cesta v tom, že člověk musí být sám sebou. Tak to bylo i v McKinsey – první dva roky se člověk snaží přijímat modely chování, které vidí kolem sebe, a pak do toho čím dál tím víc přimíchává svou přirozenost a buď to funguje, nebo to nefunguje. Člověk nemůže žít dlouhodobě život někoho jiného. Nemůže dělat něco, co mu není vlastní, s čím není kompatibilní, může se samozřejmě učit, to neznamená neučit se, ale ve finále v sobě něco máte. Jste nějaký člověk, máte nějaké zásady, nějaké principy, podle kterých fungujete, a buď to letí, nebo to neletí. Nemám žádný recept, který bych popsal v kuchařce.

Co jste se za čtyři roky v České pojišťovně naučil a co si myslíte, že jste vy předal jí?

Jedna z věcí, které jsem se naučil, je trpělivost, řekněme kvůli setrvačnosti. Já jsem obecně člověk, který by chtěl, aby se věci měnily, když to vymyslíte a víte, jak to má fungovat, a chci, aby to fungovalo druhý den. A ono to, zvlášť když měníte lidi, nejde tak rychle a musíte jim dát čas, aby se do toho dostali. Bylo několik momentů, kdy jsem si říkal, že takhle pomalu se přece nemůžeme hýbat, že je to strašně neefektivní, trvá to dlouho. Trpělivost je jedna věc, které jsem se naučil.

Druhá věc, kterou jsem se naučil, což jde mimochodem krásně ruku v ruce s mou přirozeností, je, jak je důležitý selský rozum a jednoduchost. Když jste v McKinsey, děláte poměrně intelektuálně náročné modely a přístupy a řešíte problémy, ale když se vám to nevejde do třech hesel, je to složité – a zvlášť ve firmě velikosti tisíců lidí. Prostě to musí být jednoduché a založené na selském rozumu a sladěné v principech. Tolik dobrých záměrů tady ve firmě naráží na to, že nejsou dobře sladěné základy. Třeba sladěné cíle lidí, to dokáže dělat obrovskou škodu. Takže pro mě další poučení je, jak je hrozně důležité mít sladěné lidi v tom, čeho chtějí dosáhnout. Pak je to totiž čtyřikrát rychlejší. Jakmile sladíte cíle, nemáte najednou bitvy, jestli je to takhle, nebo takhle, lidi přestanou optimalizovat ve svých malých uličkách. To je extrémně důležité. Dřív jsem si to neuvědomoval a pak jsem narazil na to, že jsem nechápal, proč ten člověk dělá to a ono, že to přece není normální, ale jakmile pochopíte jeho kontext, pochopíte jeho zadání, pochopíte jeho cíle, uvědomíte si, proč se tak chová. Tím se vracím k té sociální inteligenci, která se dá do určité míry naučit, ale uvědomovat si její významnost je strašně důležité, protože sám to nikdy člověk neudělá, musíte umět najít cestu, jak do toho vtáhnout víc a víc lidí.

Co jsem dal České pojišťovně? Já jsem se snažil dát to nejlepší ze sebe, takže energii, nějaké přemýšlení, schopnost strukturovat, definovat nějakou vizi a podobně, ale myslím si, že to klíčové, co jí můžu dát, se ukáže teprve teď.